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7月12日，在國務院國資委召開的“中央企業(yè)深化專業(yè)化整合工作推進會”上，中國電信、通用技術集團、國藥集團、中國遠洋海運、中國誠通、中國建材6家企業(yè)代表分享了專業(yè)化整合的寶貴經(jīng)驗。

中國電信：

打造“一云兩翼”業(yè)務集群
自國企改革三年行動實施以來，中國電信在國資委的指導支持下，聚焦云改數(shù)轉發(fā)展戰(zhàn)略，面向數(shù)字時代用戶需求，以專業(yè)化整合為抓手，著力打造產業(yè)融合、優(yōu)勢突出、競爭力強的“一云兩翼”業(yè)務集群，由此促進企業(yè)高質量發(fā)展。

一是重構組織機構，縱向穿透，提升運營管理能力。在集團原政企事業(yè)群基礎上，重組形成13個企業(yè)BG（行業(yè)事業(yè)部），同步組建12個產業(yè)研究院，遍布衛(wèi)健、教育、住建、工業(yè)、交通物流、社會治理等產業(yè)領域。同時加強核心技術自主研發(fā)，打通研發(fā)平臺與企業(yè)原子能力平臺，大幅降低本地定制化研發(fā)技術門檻，實現(xiàn)產業(yè)數(shù)字化能力共享與敏捷交付運營。

二是整合股權資源，一體統(tǒng)籌，加強支撐服務管理。中國電信依托中電信數(shù)智科技有限公司（原中國電信系統(tǒng)集成公司），按照“先參股，后控股”的方式分步實現(xiàn)了對江蘇、浙江、福建等9家省級系統(tǒng)集成公司的全資控股，集聚資源統(tǒng)籌全集團產業(yè)數(shù)字化產品的運營與支撐服務管理。

通用技術集團：

聚焦主責主業(yè) 優(yōu)化布局結構

在國資委的大力支持下，通用技術集團圍繞服務制造強國戰(zhàn)略、健康中國戰(zhàn)略加大了在機床裝備和醫(yī)療服務兩個領域的戰(zhàn)略布局，優(yōu)化增量投向，調整存量結構，加速推動主業(yè)向關系國計民生、國家安全的重要行業(yè)和關鍵領域集中，使集團快速成為央企在這兩個領域的領軍企業(yè)。
一是服務制造強國戰(zhàn)略。近年來，為應對工業(yè)母機行業(yè)出現(xiàn)的困難，解決國家重要行業(yè)和關鍵領域加工裝備“卡脖子”的產業(yè)安全問題，通用技術集團通過并購重組將機床行業(yè)“十八羅漢”中的7家企業(yè)納入集團旗下，成為國內機床行業(yè)產品種類最多、服務領域最廣、綜合技術能力最強、為重點行業(yè)和關鍵領域提供高端核心裝備最多的企業(yè)，行業(yè)影響力不斷提升。

二是服務健康中國戰(zhàn)略。自2018年以來，在國資委的正確領導下，通用技術集團在航天科工、航空工業(yè)集團、國家電網(wǎng)、中國石油等兄弟央企的大力支持下，積極參與國有企業(yè)辦醫(yī)療機構改革，與20家央企和地方國企達成合作，共承接醫(yī)療機構339家，分布于全國26個省市，開放床位數(shù)4.5萬張，年門急診量超過2800萬人次，職工人數(shù)超過5萬人，快速發(fā)展成為床位數(shù)量領先、網(wǎng)絡覆蓋全、全產業(yè)鏈特征明顯的央企醫(yī)療集團，在服務健康中國戰(zhàn)略中發(fā)揮了生力軍作用。

三是調整產業(yè)結構、優(yōu)化資源配置。作為國有資本投資公司試點企業(yè)，通用技術集團堅決貫徹落實國資委統(tǒng)一部署和工作要求，在優(yōu)化產業(yè)結構和資源配置上主動作為。加強內部產業(yè)整合。改組組建了機床裝備、資本、高新材料、貿易、工程服務5個產業(yè)子集團，對同類業(yè)務實施一體化、集約化、專業(yè)化運營管控；還先后實施了物業(yè)、物流等企業(yè)的重組整合。統(tǒng)籌推進“兩非”“兩資”清理處置。近年來，通過退出房地產業(yè)務、加大低效無效資產清理、開展壓減工作等多種方式盤活存量資產，回收資金超過100億元，減少人工和管理費用4億元，集中資源更好支持主業(yè)發(fā)展。

國藥集團：

多措并舉推動內部重組

專業(yè)化經(jīng)營夯實發(fā)展基礎

近年來，國藥集團以“一企一業(yè)、一業(yè)一企、一業(yè)一強”為目標，全面推動內部重組，逐步形成業(yè)務清晰、管理統(tǒng)一、運營一體的專業(yè)化發(fā)展模式。
一是用好上市平臺，整合內部資源，“一業(yè)一企”形成發(fā)展合力。國藥集團充分發(fā)揮上市公司在內部整合中的重要作用，大力推動各業(yè)態(tài)統(tǒng)一發(fā)展。在化學制藥領域，國藥集團通過實施多家上市公司互為條件的重大資產重組，極大提高了戰(zhàn)略貫徹力度，釋放了規(guī)模效應，提升了企業(yè)核心競爭力；在醫(yī)藥商業(yè)領域，國藥集團將中國最大的醫(yī)療器械流通企業(yè)國藥器材注入港股上市公司國藥控股，加快藥品流通、器械流通和醫(yī)藥零售的“三網(wǎng)”融合，鞏固和提升了國藥集團作為中國最大醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的龍頭地位。

二是打破混業(yè)經(jīng)營，聚焦功能定位，“一企一業(yè)”提升專業(yè)化發(fā)展水平。近年來，國藥集團銳意實施戰(zhàn)略重組，將血液制品業(yè)務集中于天壇生物，將原天壇生物疫苗業(yè)務分拆組建了北京生物制品研究所，兩家企業(yè)自此走上了專業(yè)化的發(fā)展道路，經(jīng)營效率大幅提升，科創(chuàng)動能更加強勁，逐步發(fā)展成為“專精特新”的科技創(chuàng)新領軍企業(yè)。

中國遠洋海運：

堅守改革初衷 規(guī)模與質量雙提升

中國遠洋海運始終以建設“海洋強國、航運強國”為己任，將專業(yè)化重組作為推進供給側結構性改革、促進企業(yè)高質量發(fā)展的重要實踐，堅守改革初衷，務求實現(xiàn)專業(yè)化重組規(guī)模和質量雙提升。

一是堅持“快改”，迅速建立規(guī)模優(yōu)勢。中國遠洋海運與中海集團重組涉及海內外160多個國家和地區(qū)的1600多家單位，僅4家核心上市公司的整合重組方案就包含70多項資產交易，是近20年來國際資本市場上罕見的復雜重組交易。中國遠洋海運堅持抓住和解決“業(yè)務重復散亂”的主要矛盾，聚焦主責主業(yè)，快速、同步推進核心業(yè)務板塊整合。重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、郵輪、干散貨、物流、航運金融、裝備制造等七大核心業(yè)務的專業(yè)化重組以及海外網(wǎng)絡的整合工作。通過重組及后續(xù)兼并收購，集團成為全球最大綜合航運企業(yè)。

二是堅持“深改”，資產質量顯著改善。中國遠洋海運在整合方式上堅持深度融合，專業(yè)化重組、集約化管理，原則上一個業(yè)務板塊只保留或成立一家專業(yè)化公司，同類型資源得到充分利用，機構和人員根據(jù)業(yè)務需要進行合理配置。在整合范圍上堅持全面合并，不回避歷史遺留問題。核心業(yè)務板塊整合后，先后完成船員管理體制改革、船舶管理體制改革和地區(qū)公司定位與發(fā)展改革、教育資源整合等項目，促進航運生產經(jīng)營與后臺保障體系協(xié)同穩(wěn)定。在整合要求上堅持深化供給側結構性改革，同步解決了一批企業(yè)長期虧損的老大難問題。

同時，中國遠洋海運通過兼并收購、專業(yè)化重組等方式有序開展“一帶一路”沿線布局。累計在“一帶一路”沿線國家和地區(qū)完成投資676億元，收購和建設了包括希臘比雷埃夫斯港等20個碼頭項目，構建了航運物流的戰(zhàn)略支點。2021年，中歐陸?？炀€完成貨量同比增長25.2%，推動了歐洲供應鏈格局的改變。

中國誠通：

綜合發(fā)揮國有資本運營公司的功能作用

在國務院國資委的正確領導和大力支持下，中國誠通全面貫徹落實國企改革三年行動部署要求，圍繞“國有資本流動重組、布局調整的市場化運作專業(yè)平臺”定位，綜合發(fā)揮國有資本運營公司的“改革工具箱”作用。通過股權多元化改革推動央企重組整合，通過基金投資和培育孵化助力打造現(xiàn)代產業(yè)體系，通過設立專業(yè)平臺接收處置央企“兩非”資產，以專業(yè)化整合促進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調整和效率提升。

一是高起點推動央企戰(zhàn)略性重組，服務國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整。中國誠通堅決落實國資委關于油氣管網(wǎng)、鋼鐵、電氣裝備、現(xiàn)代物流等重點行業(yè)進行重組整合的決策部署，先后出資930億元助推中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組，成為5家央企的重要股東。在增強資本實力、優(yōu)化股權結構的同時，同步推動了中央企業(yè)布局結構優(yōu)化、資源有效集聚和規(guī)模效應形成。

二是高質量激發(fā)產業(yè)鏈帶動效應，服務構建現(xiàn)代產業(yè)體系和新發(fā)展格局。中國誠通發(fā)揮基金投資功能，廣泛撬動央企國企和社會資本，放大國有資本功能，通過所管理的中國國有企業(yè)結構調整基金、中國國有企業(yè)混合所有制改革基金，支持央企在產業(yè)鏈上下游進行深度整合，實現(xiàn)固鏈、補鏈、強鏈、塑鏈。支持央企圍繞產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)加大研發(fā)力度，通過自主創(chuàng)新不斷向產業(yè)鏈價值鏈高端邁進，投資集成電路、先進制造、生物醫(yī)藥、5G與人工智能等關鍵共性技術項目60余個。

三是高標準盤活存量國有資產，服務央企聚焦主責主業(yè)和資源優(yōu)化配置。針對改革三年行動難點任務，中國誠通發(fā)揮資產管理的傳統(tǒng)優(yōu)勢，設立誠通國合資產管理公司，打造專業(yè)化的央企“兩非”資產接收服務平臺，幫助兄弟央企聚焦主責主業(yè)，防范化解風險。根據(jù)“兩非”“兩資”的業(yè)務特點，組建了熟悉國資監(jiān)管、資產管理、資本運營的專業(yè)托管服務團隊，建立了規(guī)范管理流程和運作體系，形成了同時對10個以上百億級項目進行盡職調查、資產接收、運營管理和價值修復的能力。

中國建材：

促進高質量發(fā)展

創(chuàng)建一流國有資本投資公司

中國建材按照國務院國資委做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)的部署，始終堅持專業(yè)化整合的發(fā)展戰(zhàn)略，在不同的業(yè)務領域、不同的市場區(qū)域推進了多層次的專業(yè)化整合。受益于專業(yè)化整合帶來的要素協(xié)同效應、資源聚集效應，集團已發(fā)展成為全球最大建材制造商、世界領先新材料開發(fā)商和綜合服務商，連續(xù)11年入圍世界500強，2021年排名第177位，繼續(xù)穩(wěn)居全球建材行業(yè)榜首。

一是聚焦國有資本流動增值，以專業(yè)化整合促進高質量發(fā)展。自2016年原中國建筑材料集團與中國中材集團在國資委的部署下完成“兩材”重組以來，中國建材聚焦國有資本流動增值和高質量發(fā)展，在集團范圍內開展了多項專業(yè)化整合，目的是打造邊界清晰、主業(yè)精銳、具有產業(yè)鏈控制力的主產業(yè)平臺。

二是聚焦上市公司價值提升，以專業(yè)化整合創(chuàng)建一流上市公司。首先是始終堅持資產證券化的整合方向。中國建材在專業(yè)化整合過程中，始終堅持將非上市資產通過證券化增強流動性的整合方向，讓國有資產、非國有資產通過資本市場實現(xiàn)價值發(fā)現(xiàn)。其次是始終堅持維護上市公司市值穩(wěn)定。中國建材開展的專業(yè)化整合均依托上市公司實施，需要高度重視上市公司的市值穩(wěn)定。在重組過程中，中國建材通過優(yōu)化股權方案，使上市公司股東能夠分享業(yè)務的效益增長，維持其市值穩(wěn)定。

三是始終堅持互利共贏。中國建材立足于從戰(zhàn)略高度、參與各方角度去思考整合大局，綜合考慮股價表現(xiàn)、業(yè)務和財務情況、未來增長預期以及過往可比交易的定價情況，兼顧各方股東的利益來確定方案，使專業(yè)化整合能夠順利推進。
四是聚焦多方合作，共同做強做大國有資本和國有企業(yè)。首先是加強央企之間的合作。中國建材重組上市公司過程中，通過與央企集團深度合作實現(xiàn)雙贏。其次是加強央地之間的合作。中國建材整合過程也得到了地方國資委的大力支持，合作帶來的產業(yè)協(xié)同效應亦將推動當?shù)禺a業(yè)的長期發(fā)展，共同推動地方經(jīng)濟和相關產業(yè)發(fā)展，也將促進當?shù)禺a業(yè)結構轉型。

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